직원 채용 이후 회사 인사관리는 매년의 연봉책정→교육→승진→퇴직 등으로 이뤄졌지만 이 모든 과정이 직원의 인사평가 결과에 따라 좌우된다.

인사고과가 높은 직원은 높은 연봉과 승진이라는 보상이 따르지만 낮은 평가를 받은 직원은 그 반대의 길을 걷다가 종국에는 회사를 떠나는 운명을 맞을 수도 있다.

한편, 평가제도는 회사 운영과 조직관리를 위해서도 반드시 필요한 제도이다. 직원이 따르는 회사의 명령은 결국 간부를 통해 내려오는데, 그 간부가 직원의 향후 회사생활을 좌우할 수 있는 인사평가 권한을 가지고 있기 때문에 직원은 간부의 명령과 회사의 규율을 따를 수 밖에 없다.

그런데 이처럼 중요한 인사평가의 가장 큰 문제점은 제도 설계와 운영에서 학교 시험과 달리 정답이 없다는 것이다. 직원들이 회사에 대해 가장 불만을 많이 가진 인사제도를 하나 꼽으라고 하면 누구나 평가제도를 드는 이유가 바로 여기에 있다.

평가제도를 운영하는 우리나라 대부분의 기업들이 채택하고 있는 상대평가제도(A,B,C등급을 일정 비율로 강제배분)를 전제로 평가제도의 한계와 이를 보완할 수 있는 방법을 같이 생각해보자.

첫째, 평가제도의 경직적 운영은 회사의 성장을 억제할 가능성이 있다. 직원들과 각 부서는 평가가 대개는 목표달성도를 기준으로 매겨지는 것을 알기 때문에 가급적 달성목표를 낮춰 설정하려 하고, 실패 가능성이 있지만 회사 성장에 꼭 필요한 신규사업은 시도조차 안 하려는 보수성을 드러낸다. 이를 극복하기 위해서 계수적인 목표달성도만을 평가요소에 넣지 말고"임의평가","도전정신평가"등의 이름으로 진취적인 목표를 내세운 직원들에게 10~20% 정도의 가점을 부여해 평가할 필요가 있다.

둘째, 평가제도는 직원들 간의 협조심을 깨뜨리고 갈등을 불러일으킬 수 있다. 직원들이 자기의 평가에만 신경을 쓰다 보면, 동료가 어려울 때나 누가 맡을지 업무분장이 애매한 일이 생겼을 때, 남의 일까지 도우려는 마음을 쓸 여유가 없어지는 것은 인지상정이다. 이런 단점을 극복하기 위해 상당수 기업들이"동료평가"를 도입하여 직원들의 협조성을 그들끼리 서로 평가하게 하여 그 점수 중 일정 비율을 최종 결과에 반영하고 있다.

셋째, 평가제도는 관리사무직에게 적용하기 어렵다. 관리사무직은"실적"이 뭐라는 것이 정의하기 어려운, Back office 적인 업무이기 때문이다. 어떤 기업은 관리직 평가의 이런 한계를 고려하여 성과급 배분 시 관리직원에 대해서는 개인별 평가 결과에 관계없이 같은 금액을 지급하기도 한다. 하지만 관리사무직 직원들도 향후 간부로 승진할 인재는 미리 찾아둬야 한다. 따라서 관리직에 대해서는 실적평가뿐 아니라"능력평가"를 별도로 실시할 필요가 있다. 능력평가 요소에는"지식","업무숙련도","대외섭외력" 등이 있을 것이다.

넷째, 누적된 직원 평가결과를 구조조정의 기준으로 쓸 경우, 단순히 결과만"A","B", "C"로 기록한 평가서는 퇴출 기준으로서의 정당성을 가질 수 없다. 이를 보완하기 위해서는"왜 그렇게 평가했는지"에 대한 평가자의 의견이 평가표에 기재되어 있어야 하며, 여기에 추가하여 2차 평가자(본부장)의 의견까지 기록되어 있으면 그 정당성이 더욱 확보된다.

평가제도는 조직통제 및 인사관리의 근간을 이루는 핵심요소이지만 평가를 받는 직원이나 평가를 하는 간부 모두, 매우 부담스럽게 생각하는 제도이다. 따라서 회사 평가제도의 개요와 구체적 방법론은 1년에 1~2차례 있는 평가시기뿐 아니라 연중 실시하여 평가제도에 대한 심리적 거부감을 없애는 것이 무엇보다 중요하다.

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서울대학교를 졸업 후 중앙일보 인사팀장 등을 역임하는 등 20년 이상 인사·노무 업무를 수행했다. 현재는 율탑노무사사무소(서울강남) 대표노무사로 있으면서 기업 노무자문과 노동사건 대리 등의 업무를 하고 있다. 저서로는 '회사를 살리는 직원관리 대책', '뼈대 노동법' 등이 있다.

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