제나라 환공이 읽고 있던 책을 찌꺼기라고 말하는 늙은 목수의 얘기가 '장자'에 실려 있습니다."어찌 일개 목수 따위가 성인의 책을 찌꺼기라 할 수 있는가, 해명하지 못하면 목숨을 잃을 줄 알아라"호통치면서 화를 내는 환공에게 늙은 목수는 이렇게 대답합니다."저는 제 자신의 경험에서 그렇게 생각했을 뿐입니다. 제가 만드는 수레바퀴는 너무 꼭 끼게 하면 잘 돌아가지 않고, 너무 느슨하면 겉돕니다. 꼭 끼지도 않고 너무 느슨하지도 않고, 손에도 마음에도 딱 맞는 그 정도를 맞추는 요령은 도저히 말로는 표현할 수 없습니다. 그래서 제 아들에게도 가르칠 수가 없어서 이 나이가 되도록 직접 수레바퀴를 만들고 있는 것입니다. 그 성인이라는 분도 진정 말하지 못하고 죽어버린 게 아닐까 생각합니다. 그래서 그

현대 기업 경영에서 회사들은 기술 유출, 핵심 인재의 경쟁사 이동 등의 위험을 줄이기 위해 직원들과 의무복무기간 설정 또는 전직금지약정을 체결하곤 한다.이러한 특별 약정들은 기술 유출과 경쟁사의 인력 흡수를 억제하고, 기업이 투자한 시간과 자원을 보호하기 위한 장치로 점점 중요해지고 있는데, 채용 시 스카우트 비용('사이닝 보너스')이나 연봉 인상, 학비·거주비 지원 등을 하는 해외 연수를 약속하며 일정 기간 복무 또는 퇴직 후 일정 기간 경쟁사 이직을 금지하는 약정을 체결하는 경우도 있고, 퇴직 시점에서 퇴직금 또는 특수 보상을 대가로 전직금지를 약정하는 경우도 있다.그러나 근로자의 직업 선택 자유는 헌법상 보장된 기본권이므로, 법원은 이러한 약정들이 회사와 근로자 사이에 있다고 하여도 그

사람들은 대개 변화를 뒤로 미루는 습성이 있습니다. "일단 이것만 해놓고", "내가 돈을 벌고 성공하면 사회를 위해 이러이러한 일을 할 거야", "지금은 좀 어렵고, 상황이 이렇게 달라지면 그때 가서 바꿔야지"하는 식이지요.그런데, 가만히 들여다보면 이상한 점이 발견됩니다. 이러한 생각의 이면에는 지금은 임시로 지나가는 과정이고, 목표점은 따로 있다는 의식이 깔려있는 겁니다. 즉, 내가 궁극적으로 목표하는 이상적인 삶의 상태가 아니어서 지금은 뭔가 불편하고 정상이 아니라는 식이지요.성공을 위해 목표를 정해놓고 달려가야 한다는 시중의 싸구려 성공학 이론들의 함정이 바로 여기에 있습니다. 목표 지향적 사고는 현재를 미완성된 상태로, 미래를 완성될 지점으로 규정하죠. 마치 지금의 내가 가짜이고, 미래의 내가 진짜

이제는 모든 사람들이 모르는 게 없는 시대로 변했습니다. AI 때문이죠. AI는 인간 뇌의 연장입니다. 정보의 민주화, 평준화가 일어나면서 지식의 개념이 달라지고 있습니다. 지식이란 더 이상 무엇을 알고 모르고, 맞고 틀리고의 문제가 아니게 변했습니다.AI 시대 중요한 것은 창의성입니다. 창의성이란 세상에 존재하지 않던 것을 만들어내는 것이 아니라 기존의 지식 조각들을 새롭게 융합해내는 능력을 의미합니다. 창의적인 발상을 하려면 세 가지 질문에 익숙해져야 합니다. why? why not? what if?첫째, Why(왜)? 표피 구조만 보지 말고 왜 그럴까 하는 심층 원리를 궁금해하는 어린아이 같은 호기심이 필요합니다. 이것이 바로 비판적 사고의 출발점이지요. AI 시대에는 정보의 홍수 속에서 진실을 구별하

지난 호에서는 직원 징계의 대강을 살펴보았다. 이번 호에서는 실제로 직원을 징계하려 할 때, 그 징계 처분이 정당하다는 인정을 받기 위해 회사가 유의해야 할 점을 이야기해 보려 한다. 즉, 직원이 징계를 불복하고 노동위원회나 법원에 다투었을 때 "부당한 징계이므로 취소하라"는 판단을 피하려면 무엇이 필요한지 살펴본다. "징계의 정당성"은 크게 세 요소, 즉 징계 사유의 인정, 징계 수준의 적정성, 징계 절차의 준수로 요약된다.첫째, 징계 대상 행위가 반드시 징계 사유로 인정돼야 한다. 대부분 취업규칙에는 구체적인 징계 사유들이 나열되어 있으며, 직원의 행위가 여기에 해당한다면 문제가 없다. 그러나 규정에 없는 행위라 하더라도 회사 질서를 현저히 해치거나 회사에 실제 피해를 끼쳤다면 징계가 가능하다.이런 경우

영화 "인생은 아름다워" 보신 적 있으시죠? 1997년 작품이지만 역시 명화는 시간이 흘러도 빛이 바래지 않습니다.영화의 시대 배경은 1939년부터 제2차 세계대전이 끝나는 때까지. 평상시 흠모하던 도라와의 결혼에 성공한 귀도는 아들 조슈아를 낳고 단란한 가정을 꾸미고 한창 행복한 시간을 보내던 어느 날, 갑자기 독일군에 의해 유태인 수용소로 끌려가는 위기상황에 처하게 되지요.귀도는 영문 모르고 따라가는 어린 조슈아에게 지금 상황은 여행을 가는 것이며, 거기서 재미있는 게임이 벌어진다고 속여 줍니다. 또 1,000점을 먼저 따는 사람에게 진짜 탱크를 상품으로 준다고 말하지요. 귀도의 기발한 아이디어는 영화 내내 폭소를 자아내면서도 짠한 감동을 줍니다. 고통스럽고 사람들이 죽어나가는 수용소지만, 조슈아는 아버

필자는 징계 위기에 몰린 근로자가 "사정이 이러한데 어떻게 했으면 좋겠느냐?"는 상담을 자주 받는다.그들 중에는 회사에서 제출하라는 경위서를 대신 써 달라고 의뢰하는 경우도 있다. 원래 경위서는 근로자 본인이 작성해야 하는데, 직원이 회사로부터 경위서 제출을 요구받으면 머리부터 하얘지면서 무슨 말을 써야 할지 굉장히 당황해한다.또, 막상 본인이 스스로 쓰려고 해도 자신의 문장력 부족을 느끼는 경우도 있다. 그뿐만 아니라, 징계 대상 행위가 얼마만큼 회사에 피해를 입혔는지, 법적으로 무엇을 잘못했는지도 모르는 경우도 있다. 그리고, 직원을 징계하고자 하는 기업 중에는 직원의 작은 잘못을 빌미로 가혹한 징계를 하려는 기업도 분명히 있기 때문에, 근로자의 경위서 작성에 노무사가 옆에서 도와주는 것은 필요한 일임에

상인(商人)은 상나라 사람이라는 뜻입니다. 상나라는 고대 중국 은나라의 별칭인데, 주 무왕에 의해 은이 망하게 되자 거주지를 빼앗긴 은나라 사람들은 정처 없이 떠도는 신세가 되어버리죠.농사지을 땅이 없어진 이들은 물건을 사고파는 일을 할 수밖에 없게 되었는데, 장사 수완이 뛰어난 상인들은 큰 돈을 벌게 되었다고 합니다. 상인, 상업, 상품, 상점이라는 용어가 여기서 유래된 것이고요.상점과 동의어로 '가게'라는 용어를 쓰는데, 가게의 어원은 '가가(假家)' 즉 임시로 가설해놓은 집이라고 합니다. 200년 전쯤만 하더라도 시장에서 천막치고 돗자리 정도 깔아놓고 상품을 팔았던 것에서 지금의 백화점이나 할인점 등으로 변천해 온 것이지요.흥미롭게도 이 '임시성'과 '

지난 호에서는 우수 인재 확보가 왜 힘든지 그 이유를 살펴봤다. 그리고 어떻게 우수 인재를 확보해야 하는지 기본 요건도 알아봤다.자, 이렇게 힘들게 인재를 유치하면, 그 인재가 회사에 계속 남으리라는 보장을 할 수 있을까? 조심스럽게 확률적으로 표현하자면 50% 미만일 것이다. 그 이유는 다음과 같다.첫째, "우수 인재"는 홀로서는 존재할 수 없다. 회사와 우수 인재의 관계는, 간부급 인재라면 CEO의 마음(코드)에 들어야 하고, 평직원 급이라면 팀장이나 본부장의 마음에 들어야 한다.문제는 우수 인재의 상급자가 반드시 직원의 우수성만 보고 자기의 업무 파트너로 삼지 않는 점이다. 우수성의 관점도 상급자의 시각에서는 다양성이 존재하고, 업무 파트너로 삼는 기준도 세밀히 들여다 보면, 같이 일하기 편한 직원,

밥과 술은 같은 곳에서 나온 결과물입니다. 둘 다 쌀로 만든다는 공통점을 가지고 있지요. 쌀을 익히면 밥이 되고, 쌀을 빚으면 술이 됩니다.그러나 차이점도 있습니다. 밥은 먹으면 배부른 정도지만 술은 먹으면 취합니다. 밥은 쌀이 물리적 변화를 일으킨 결과라면 술은 화학적 변화라 할 수 있겠네요. 이 비유는 청나라 오교가 '위로시화'에서 문(文)과 시(詩)의 차이점을 설명할 때 쓴 말입니다."문(文)은 쌀을 익혀서(炊) 만든 밥(飯)에 비유할 수 있고, 시(詩)는 쌀을 빚어서(釀) 만든 술(酒)에 비유할 수 있다.(文喩之炊而爲飯, 時喩之釀而爲酒)"이는 오늘날 비즈니스에도 그대로 적용됩니다. 기업들이 생산하는 상품에도 밥 같은 상품이 있고, 술 같은 상품이 있습니다.밥은 그냥 익히면 되지만 쌀이

에 그림자가 싫어서 계속 도망가는 사람의 이야기가 나옵니다. 빨리 달리면 달릴수록 그림자도 계속 따라오니 그는 더 빨리 달아나려고만 하죠. 장자는 그 사람에게 이렇게 충고합니다. 당신이 나무 그늘에서 쉬면 그림자도 따라오지 않을 것이라고.2,000년 전 장자의 지혜가 오늘날 현대인들에게 더욱 절실하게 다가옵니다. 우리는 열심히 달리기는 하는데, 왜 달리는지 또 어디로 달리고 있는지 잊고 살 때가 많습니다. 돈과 시간에 쫓기고 허상을 쫓으며 달려가고 있는 것인지도 모르겠어요. 가끔은 잠시 멈춰서서 모든 것을 내려놓고 그러한 생각들을 정리해 볼 필요가 있겠습니다.진정한 휴식은 단순히 일을 멈추는 것이 아닙니다. 한의사 김찬은 『휴식수업』에서 "피로는 당연한 것이 아니다"라며 "온전한 주체로 살아가기 위한

"인재가 회사 경영과 발전에 중요한가?"회사 경영진에게 이렇게 물으면 열이면 열 다 "인재가 가장 중요하다"고 말한다. 문제는 그렇게 말한 회사들 중에서 진짜 '인재'를 어떻게 정의하고, 어떤 과정을 거쳐 채용하고 육성하고 있는지를 물었을 때, 뚜렷하게 대답할 수 있는 곳이 많지 않다.영업 부서는 연간 매출 몇 억, 기술연구소는 무슨 제품 개발 등 목표가 비교적 단순하고 선명하게 주어진다. 하지만 인사 업무는 다르다. '인재 확보'가 중요하다는 슬로건은 누구나 내걸지만, 정작 '우리 회사가 말하는 인재란 무엇인가'에 대해 명확한 개념이나 정의를 갖고 있는 경우는 드물다.실제로 국내 주요 대기업들의 인재상만 살펴봐도 전부 다르다.예를 들어, 삼성은 '도전과 창

우리는 그림을 그릴 때 멀리 있는 산은 작게, 그리고 가까이 있는 사물들은 크게 그립니다. 실제로 그렇게 보이기 때문이지요.그런데 이상하게도 가치(價値)의 원근법은 정반대입니다. 내 가까이 있는 것들은 시시하고 작게 생각되고, 멀리 있어 내가 가지지 못한 것들은 가치있고 크다고 생각합니다. 남의 떡이 커 보이는 법일까요?2024년 한국의 행복지수가 세계 52위를 기록했다고 하네요. 더 놀라운 것은 한국인의 행복도가 2011년 71%에서 2024년 48%로 대폭 감소했다는 사실입니다. 원인은 복합적이겠지만, 우리 사회의 가치 원근법 문제에도 기인한다고 생각됩니다.가치의 원근법은 나와 가까이 있는 사람들의 귀중함을 잊도록 현혹시킵니다. 가까운 사람들의 귀중함을 잊고 사는 경우가 많지요.가족, 친구, 동료들이 가

"나는 아니까, 다른 사람도 알겠지" 하고 착각하는 경우가 가끔 있다.본 노무사도 회사의 노무 자문을 하다 보면, "어, 노동법 조문에 분명히 있는데, 왜 아직도 모를까?" 하는 경우가 있다. 그중 가장 대표적인 것이 "재량근로제"이다.재량근로제는 1997년 근로기준법 개정으로 도입됐지만(제58조 제3항) 크게 주목받지 못했다.그러다가 2018년 주 52시간제가 전격 시행되면서 정해진 근로시간으로는 운영이 어려운 연구개발, 기사 취재, 디자인 등 창의적 업무에서 대안으로 부각되었다.가령, 제약바이오 회사 연구원을 생각해 보자. 신약 개발을 위해 흰 쥐에게 약물을 투여하고 장시간 관찰해야 하는데, 주 52시간제 도입으로 이런 실험·연구개발 업무가 위법해졌다. 그래서 그 문제의 해소 방안으로 재량근로제가 갑자기

"정(鄭)나라에 차치리(且置履)라는 사람이 있었다. 자신의 발을 본뜬 탁(度)을 집에 두었다. 시장에 신발사러 갔는데 탁을 가지고 오는 것을 깜박 잊은 것이 생각났다. 그리고는 탁을 가지러 집으로 돌아갔다. 다시 시장에 왔을 때 장이 이미 파하여 신발을 살 수 없었다. 그 이야기를 듣고 사람들이 물어봤다. '직접 신어보면 될 것을 어째서 신어보지 않았소?' 차치리가 대답했다. '탁은 믿을 수 있지만 나는 믿을 수 없어서요.(寧信度 無自信)'"2,000년 전 한비자가 기록한 이 우화가 오늘날 우리 사회의 자화상은 아닐까 생각이 들었습니다. 직접 신어보면 될 것을 탁이 없으면 신발도 못 사는 차치리처럼, 우리는 여전히 무수한 '탁'들에 갇혀 살고 있는 건 아닐까요?가장

마케팅 전략 중에 자기진부화(obsolescence)가 있습니다. 스스로 진부화시키지 않으면 고객이 먼저 진부하다고 느끼겠지요.개인도 기업도 현재 가진 것을 놓는 것을 두려워합니다. 쥔 것을 놓으면 큰일나는 것처럼, 또 변화한다는 것은 위험한 일이라고 생각하는 것이지요. 그러나 그러한 착시에서 조금만 비껴나서 생각해보면 알 수 있습니다. 자기진부화로 선수를 쳐야 살아남을 수 있다는 것을.자연계를 보면 답이 명확합니다. 나무는 매년 잎을 떨어뜨려야 새로운 봄을 맞을 수 있고, 뱀은 허물을 벗어야 자랄 수 있습니다. 살아있는 모든 것은 끊임없이 자신을 갱신하지요. 변화를 거부하는 것은 살아있는 것이 아니라 단지 정체되어 있는 것일 뿐입니다.한 작은 섬유업체 이야기가 흥미롭습니다. 이 회사는 30년간 유니폼 제조

'100세 시대'를 맞아, 한국 사람들이 가장 큰 관심을 두는 주제 중 하나는 단연 '건강'일 것이다.실제로 많은 사람들이 유튜브나 인터넷을 통해 건강 정보를 찾아보고 있으며, 이에 발맞춰 의사, 한의사, 약사뿐만 아니라 정체불명의 '건강 전문가'들이 제작한 콘텐츠도 쉽게 접할 수 있다.문제는 대부분의 콘텐츠가 "이건 해로우니 하지 마라"는 경고보다는 "이건 좋으니 먹어라", "이걸 하면 건강해진다"는 식의 소비 유도형 정보로 가득하다는 점이다.이는 콘텐츠 제공자들이 무언가를 판매해 이익을 얻으려는 목적을 갖고 있기 때문이기도 하다.하지만 미국 의료 전문가들의 연구에 따르면, 특별한 건강식품이나 영양제를 챙기지 않더라도 해로운 습관 몇 가지만 줄이면 평균수명이 15

AI가 더 이상 먼 미래의 이야기가 아닙니다. 국내 기업의 76%가 이미 상용 AI 솔루션을 도입했고, 대부분 기업이 AI 기술을 도입한 지 3년 이하라는 조사 결과는 이 변화가 얼마나 급속히 진행되고 있는지를 잘 보여줍니다. 문제는 많은 기업이 여전히 AI를 단순한 '도구'로만 인식하고 있다는 점이지요.진짜 변화는 AI를 어떻게 쓰느냐가 아니라, AI 때문에 달라진 게임의 법칙을 얼마나 빨리 이해하느냐에 달려 있습니다. 전통적인 경쟁 우위의 원천들이 하나씩 무너지고 있기 때문이지요.첫 번째 변화는 '속도의 무기화'입니다. 과거에는 완벽한 기획과 신중한 검토를 거쳐 제품을 출시했지만, 이제는 불완전하더라도 빠르게 시장에 내놓고 실시간으로 개선하는 피봇(pivot) 마케팅이 필요한

전통적인 비즈니스 모델이 한계에 부딪히고 있습니다. 원재료 구매부터 제품 생산, 마케팅, 유통까지 이어지는 선형적 가치사슬은 더 이상 지속가능하지 않기 때문이지요.원가 상승과 치열한 경쟁 속에서 마진은 갈수록 줄어들고, '판매량 × 마진'이라는 단순한 공식으로는 생존하기 어려운 시대가 되었습니다.그 대안으로 떠오르는 것이 바로 '커뮤니티 비즈니스'입니다. 이는 단순히 제품을 파는 것을 넘어서, 고객과의 관계를 기반으로 지속적인 가치를 창출하는 모델을 의미합니다. 여기서 중요한 것은 일방적인 판매가 아닌 쌍방향 소통이며, 고객을 단순한 구매자가 아닌 브랜드의 동반자로 인식하는 것이지요.이와 같은 비즈니스 패러다임의 변화를 실현하는 사례들이 늘고 있습니다.제주의 한 농장은 SNS를

기업을 이끄는 리더의 모습은 하나로 정의하기 어렵다. 통상적으로 우리는 리더에게 합리성과 공정성, 예측 가능한 일관성을 요구한다.하지만, 과연 그것만이 정답일까? 때로는 예측 불가능한 행보가 조직에 더 큰 긴장감과 몰입을 가져다줄 수 있다. 마치 왕좌에 앉은 군주처럼, 때로는 천사의 얼굴로, 때로는 악마의 모습으로 직원들을 마주하는 양극단의 리더십 말이다.이러한 리더십은 보상과 처벌의 영역에서 가장 극명하게 드러난다. 일반적으로 우리는 공정한 평가와 보상 시스템을 강조하지만, 예측 불가능한 리더는 이를 넘어선다.우수한 성과를 내는 직원에게는 상상을 초월하는 파격적인 보상이 주어진다. 이는 단순히 연봉 인상이나 승진을 넘어선다. 예를 들어, 개인의 성장을 위한 무제한 지원, 파격적인 해외 교육 기회, 심지어는