병은 왜 걸리는 걸까요? 박테리아나 바이러스 같은 미생물이 병의 원인임이 밝혀진 건 불과 100년 남짓밖에 되지 않습니다.19세기 루이 파스퇴르나 로베르트 코흐에 의해서였죠. 14세기 유럽 인구의 30%를 죽음으로 몰고 갔던 박테리아균(Yersinia pestis)을 발견해서 페스트(pest)라는 병명이 붙여진 게 1883년이라고 하니, 그 이전까지는 왜 죽어나가는지도 몰랐던 겁니다.과학은 놀라운 속도로 발전했습니다. 이제 웬만한 병은 발병부터 치료까지 오랜 시간이 걸리지 않는 시대가 됐죠. 그런데 더 무서운 게 있습니다. 바로 생각의 병입니다. 육체의 병은 얼굴이 시꺼멓게 변하든지 체온이 오르든지 눈에 보입니다. 하지만 생각의 병은 겉으로 봐서는 멀쩡해 보입니다. 여기에 더 심각성이 있습니다.저는 가장 두

사람들 사이에서 종종 이런 말을 한다."호의가 계속되면 권리가 된다."처음에는 감사하던 사람이, 어느 순간부터는 마치 그것이 당연한 자신의 몫인 것처럼 행동한다는 의미다.개인 관계에서는 씁쓸한 경험담으로 끝날 수 있지만, 회사와 직원의 관계에서는 전혀 다른 문제가 된다. 회사가 선의로 베푼 호의가 어느 순간부터는 직원 관리의 부담이자 법적 리스크로 변하기 때문이다.이 현상은 크게 두 가지 측면에서 살펴볼 수 있다. 하나는 직원의 심리적 변화, 다른 하나는 노동법적 문제의 발생이다.첫째, 심리적 측면이다.회사가 직원의 사기를 높이기 위해 베푸는 작은 배려들은 처음에는 분명 효과가 있다. 고맙다는 말이 나오고, 조직 분위기가 잠시 살아난다. 그러나 인간의 심리는 빠르게 적응한다. 한 번 받았던 배려는 기억에서

디지털하면 어떤 느낌이 드시나요? 대부분 차가운 느낌을 떠올립니다. 금속성 얼굴의 로봇, 복잡하게 얽힌 네트워크 선, 0과 1로 이루어진 냉정한 코드... 우리는 무의식적으로 디지털을 차갑다고 규정합니다.반면 아날로그는 따뜻한 추억의 대상으로 느껴집니다. 빈티지 카메라, 턴테이블 위의 LP판, 손으로 쓴 편지... 이런 것들을 떠올리면 가슴이 따뜻해지죠. 그런데 정말 그럴까요?공장의 컨베이어 벨트를 생각해 보세요. 똑같은 동작을 반복하는 노동자들, 획일화된 관료 시스템, 규격에 맞춰 찍어내는 대량생산의 표준화. 이것들도 엄연히 아날로그 시대의 산물인데 전혀 따뜻하지 않습니다.우리가 느끼는 따뜻함은 아날로그 자체의 속성이 아닙니다. 과거에 대한 개인적 그리움, 즉 향수를 기술의 속성과 혼동하는 데서 오는 착시

청년 창업가들의 도전 스토리를 그린 드라마 '스타트업'에 신박한 대화 장면이 나옵니다. AI 개발자인 남도산에게 여친 서달미가 묻습니다."너는 어떤 일을 해?""음 인공신경망 만드는 일을 해.""인공신경망?"잘 이해하지 못하는 달미에게 컴퓨터를 타잔에 비유하면서 이렇게 설명하죠."타잔은 무인도에서 자라서 여자를 한 번도 본 적이 없어. 그런데 어느 날 갑자기 제인이 온 거야. 그래서 돌멩이를 주니까 싫어해. 근데 꽃을 주니까 좋아해. 또 뱀을 잡아다 주니까 싫어해. 근데 예쁜 토끼를 주니까 좋아해. 소리치면 싫어하고 웃어주면 좋아하고. 그렇게 경험을 많이 하면서 제인의 마음을 얻어가는 걸 배워."여기서 돌멩이, 꽃, 뱀, 토끼 등이 파라미터(가중치)에 해당합니다. 무엇을 주면 제인이 좋아할까,

대부분의 조직은 비슷한 인력 구조를 가진다. 상위 20%의 고성과자, 하위 10%의 저성과자,그리고 조직의 70%를 차지하는 평균 성과 직원들이다. 흥미로운 점은 이 비율이 기업의 규모나 산업, 성장 단계와 무관하게 거의 고정되어 있다는 사실이다.그럼에도 많은 기업의 인사 전략은 늘 상위와 하위에 집중된다. 고성과자에게 얼마나 더 보상할 것인가, 저성과자를 어떻게 걸러낼 것인가가 인사의 핵심 의제가 된다.그 이유는 많은 경영자가 '상위 20%가 80%의 성과를 낸다'는 파레토의 법칙에 매몰되어 있기 때문이다. 한마디로 "잘한 직원이 계속 잘하기 때문에 그 직원에만 회사가 신경을 쓴다"는 인식이다. 그래서 인사 시스템은 고성과자(High Performer)를 어떻게 보상할지, 혹은 하위 10%의

세상에서 가장 어려운 두 가지는 '내 생각을 남의 머리에 옮기는 것'과 '남의 돈을 내 주머니로 옮기는 것'이라고 한다.그런데 남의 돈을 회사 주머니로 옮기기 전에, 기업이 반드시 먼저 해야 할 일이 있다.직원들 머릿속에 잠재된 지식과 노하우를 회사 쪽으로 끌어당기는 일이다.많은 회사는 "우리 직원들은 각자의 몫을 다하고 있다"고 생각한다.그러나 직원이 자신이 가진 모든 지식, 즉 암묵지까지 회사에 제공하고 있다고 보기는 어렵다. 직원은 기본적으로 자신이 맡은 업무 범위 내에서 지식과 스킬을 활용하면 충분하다고 인식한다. 업무와 직접 관련되지 않은 추가 노하우를 굳이 회사에 제공하려 하지 않는 이유다.그럼에도 불구하고 회사가 직원의 암묵지를 더 이상 방치할 수 없는 이유가 있다.

'무소유(無所有)'. 이 말을 우리는 대개 "소유하지 않는다"는 뜻으로 받아들입니다. 하지만 한자를 풀어보면 다른 해석이 가능합니다. '없음(無)이 곧(所) 있는(有) 것이다.''무(無)'는 존재하지 않는 것을 의미하는 것이 아니며, 또 '유(有)의 반대말도 아닙니다. 인간의 인식체계 안에 들어오는 것을 사람들은 有라고 말하고, 인식할 수 없는 것을 無라고 말하는 것뿐이지요. 예를 들어, 정원에 피어있는 꽃은 유명(有名)하지만 깊은 골짜기에 숨어있는 꽃은 무명(無名)합니다.왜냐면 정원의 꽃에는 사람들이 이름을 붙여줬지만 깊은 산 속의 꽃은 사람들의 인식체계 안에 들어오지 않기 때문이지요. 그렇다고 산속의 이름 없는 꽃이 존재하지 않는 것은 아니지요.공자는 깊

'데이터(data)'의 어원은 라틴어 'dare'입니다. '주다(to give)'라는 뜻이죠. 데이터는 '주어진 것(given)'이라는 의미를 담고 있습니다.인류 역사가 시작된 순간부터 데이터는 늘 거기 있었습니다. 하늘의 별자리, 강물의 흐름, 계절의 변화—모두 자연이 우리에게 준 데이터였죠.고대 이집트인들은 나일강의 범람 패턴을 읽어 농사를 지었고, 바빌로니아인들은 천체의 움직임을 기록해 달력을 만들었습니다.그들은 데이터를 읽을 줄 알았기에 생존하고 번영했습니다. 데이터는 특별한 사람만의 것이 아니었습니다. 누구에게나 주어진 것이었죠.지금도 마찬가지입니다. 우리 주변은 데이터로 가득합니다. 매출 추이, 고객 반응, 시장 변화, 직원들의 피드백—모두

기업의 노무 관리 체계에서 핵심이라고 하면 대부분 근로계약, 임금, 근로시간, 해고 등 법적 리스크인데 이를 "노무리스크"라고 한다.이러한 리스크들은 조기에 발견하여 보완하면 기업 경영에 큰 충격을 주지 않는다. 문제는"노무리스크를 다스려야 하는 사람"— 즉, 사장 본인이 실제로 인사노무 리스크가 되는 경우이다. 현장에서 자주 목격되는 '노무 리스크 사장의 유형'을 살펴보고, 이것이 어떻게 기업에 치명적인 손실을 초래하는지 알아보자.첫째, 밑의 소리를 듣기 싫어하는 사장이다.원래 개인의 기질상 남의 지적이나 건의를 듣기 싫어하는 사람도 있고, 반대로 권위적 성향 때문에 듣기 싫어하는 경우도 있다. 그러나 경영자라면 조직 내 어떤 소리에도 귀가 닫혀 있어서는 안 된다. 회사의 부정적 신호, 사업

몇 년 전, 심리학계를 뒤흔든 실험 영상이 있었습니다. '보이지 않는 고릴라(The Invisible Gorilla)' 실험이죠. 내용은 간단합니다. 하얀 티셔츠 팀과 검은 티셔츠 팀이 농구공을 주고받고, 관찰자들에게는 "하얀 티셔츠 팀이 몇 번 패스하는지 세어보라"는 과제가 주어집니다.사람들은 열심히 숫자를 셉니다. 13번? 14번? 15번? 그런데 약 15초 지났을 때 질문이 나옵니다. "뭔가 이상한 것을 발견하지 못했나요?" 대부분은 고개를 갸우뚱합니다.영상을 다시 돌려보면 충격적인 장면이 나옵니다. 커다란 고릴라 인형을 입은 사람이 화면 중앙을 유유히 걸어가는 겁니다. 카메라를 쳐다보기도 하고, 가슴을 팡팡 치기도 하면서요. 무려 9초 동안 화면에 있었는데, 관찰자의 절반 이상이 고릴라

TV 광고를 보다 보면 "저 광고 왜 하는 걸까"라는 생각이 드는 적이 많습니다. "저 광고, 브랜드 로고만 바꾸면 다른 회사 광고 아닌가?" 실제로 많은 광고들이 그렇습니다.행복한 가족, 웃는 얼굴, 감동적인 음악, 그럴듯한 카피... 아무리 봐도 A사 제품이어야 할 이유가 보이지 않는 거죠. B사나 C사 로고를 붙여도 전혀 이상하지 않습니다.성공적인 광고를 판별하는 가장 중요한 원칙이 있습니다. '다른 브랜드로 대체해도 광고가 성립하는가?' 만약 그렇다면 그 광고는 실패한 겁니다. 아무리 창의적이고 아이디어가 뛰어나다 해도, 나만이 할 수 있는 광고가 아니라면 돈 써서 반짝 효과만 있을 뿐 브랜드 파워를 키울 수 없겠지요.광고만의 문제가 아닙니다. 우리가 하는 비즈니스도 그렇지요. 내가 아

회사는 재무자원과 인적자원이라는 두 축으로 운영된다.재무자원은 재무제표에 '매출채권'이라는 형태로 드러나고, 인적자원은 직원들의 역량, 성과, 태도로 나타난다.기업은 매출채권을 매우 엄격하게 관리한다. 거래처의 연체 기간과 신용도, 리스크를 정교하게 분석하고 등급화하며, 그에 따라 대응 전략을 수립한다.연체가 발생하면 신속하게 연락하고, 장기화되면 현장 방문 등 적극적인 조치를 취한다.부실채권이 늘어나는 순간 재무건전성이 흔들리기 때문에 철저한 관리가 필수적이다.그런데 여기서 한 가지 의문이 생긴다. 채권과 같은 재무자원은 이렇게까지 세밀하게 관리하면서, 왜 인적자원은 동일한 수준으로 관리되지 못하는가? 회사의 장기적 성장을 좌우하는 핵심 요소가 사람임에도 불구하고, 직원 관리에 대해서는 놀랄

포스트잇의 탄생 이야기를 아시나요? 3M의 과학자 스펜서 실버는 강력한 접착제를 개발하려다 실패했습니다.그가 만든 것은 약하게 붙었다가 쉽게 떨어지는, 쓸모없어 보이는 접착제였지요. 5년간 이 실패작은 연구소 한구석에 방치되어 있었답니다.그런데 동료 과학자 아서 프라이가 교회 성가대에서 찬송가 책갈피가 자꾸 떨어지는 불편함을 겪다가 문득 실버의 실패작을 떠올립니다. "잘 떨어지는 접착제"가 바로 해답이었던 거지요. 오늘날 포스트잇은 연간 10억 달러가 넘는 매출을 올리는 3M의 효자 상품이 되었습니다.페니실린도 마찬가지입니다. 알렉산더 플레밍은 휴가에서 돌아와 어질러진 실험실을 보고 한숨을 쉬었답니다. 세균 배양 접시에 곰팡이가 자라버린 겁니다.완전한 실패였지요. 그런데 그는 곰팡이 주변에 세균이 죽어있다는

AI의 발전 속도가 놀랍다. 그러나 사실 AI 열풍은 처음이 아니다. 1960년대 중반 미국에서도 "머지않아 AI가 인간의 일을 모두 대체할 것"이라는 전망이 나왔었다.다만 그때는 기술적 한계로 잠시 잦아들었을 뿐이다. 이후 2022년 말, 오픈AI가 생성형 AI인 'ChatGPT'를 내놓으면서 인공지능은 다시 세상의 중심에 섰다.한국은 특히 AI 논의가 뜨겁다. 새로운 기술이 등장할 때마다 "이제는 모두 바꿔야 살아남는다"는 분위기가 형성되는 것도 우리 사회의 익숙한 풍경이다.그러나 이런 열기 속에서도 반드시 짚고 넘어가야 할 문제가 있다. 바로 AI의 '환각(hallucination)' 현상, 즉 '그럴듯한 거짓말'을 만들어내는 오류다.AI는 실제 존재하지 않는

"바쁘다, 바빠." 현대인들은 아침에 눈을 뜨는 순간부터 잠들기 전까지 쉴 새 없이 움직입니다.이메일을 확인하고, 메신저에 답하고, 회의에 참석하고, 보고서를 작성하고, SNS를 업데이트하죠. 멈추면 뒤처질 것 같은 강박 때문일까요?시장점유율을 높이기 위해, 매출을 늘리기 위해, 경쟁사보다 앞서기 위해 끊임없이 달립니다. 신제품을 출시하고, 마케팅 캠페인을 벌이고, 조직을 확장하고, 새로운 시장을 두드리지요. 그런데 정작 "왜 달리고 있는가", "어디로 가고 있는가"를 묻는 시간은 없어요.한 중소기업 대표의 고백이 인상적이었습니다. "10년간 쉬지 않고 달렸는데, 어느 날 문득 깨달았어요. 나는 내가 원하는 곳이 아니라, 경쟁사가 가는 곳을 따라가고 있다는 것을요."실리콘밸리의 스타트업 문화에서 말하는 &#

어릴 적 즐겨보았던 타잔 영화에 원시림 늪이 있었습니다. 일단 빠지면 헤어나올 방법이 없는 신기한 늪이었지요.가만히 있어야 하는데 빠져나오려고 발버둥칠수록 더 빨리 가라앉는 늪. 타잔이 '아아아' 소리지르며 밧줄 타고 구해주기 전에는 나올 수 없었죠.요즘 늪에 빠지는 기업들이 많습니다. 매출이 떨어지면 3C 분석을 하고, STP를 점검하고, 4P 전략을 수정합니다. 가격을 할인하고, 1+1 행사를 하고, 광고비를 늘리지요. 그런데 과거 성장기에는 먹혔던 이 방식이 이제는 듣지 않습니다. 발버둥칠수록 더 깊이 빠지는 늪처럼 말입니다.그런데 흥미롭게도 이 늪에서 탈출하는 기업들에는 공통점이 있습니다. 그들은 한 우물만 판 사람들이 아니라는 점입니다. 오히려 여러 우물을 기웃거리던, 업계의 경계에

돌을 굴려 올려도 다시 내려오는'시지프스의 신화'처럼, 조직은 언제나 구성원과 회사의 이해관계를 일치시키기 위해 노력하지만 완전한 해법은 없다. 그 근본 원인을 설명하는 개념이 바로 '대리인 이론(Agency Theory)'이다.법적으로 회사는 독립된 인격체로서 권리와 의무의 주체이지만, 현실에서 회사를 움직이는 것은 결국 사람이다. 임원과 직원은 회사의 이름으로 의사결정을 내리고 행동하지만, 법적으로 그들은 '대리인'의 지위에 있다.즉, 회사와 개인은 분리된 존재이며 이해관계도 다르다. 이 간극이 바로 모든 인사관리의 출발점이자 한계다.'대리인 이론'은 원래 미국 경영학에서 주주(소유자)와 전문경영인 간의 이익 충돌 문제를 설명하기 위해 출발했다.

현대의 많은 조직이 "소통이 중요하다","부서 간 협업이 필요하다", "의사소통을 활성화하라"는 구호를 외친다. 그러나 실제 현장에서는 이 말들이 추상적인 권고로 그치는 경우가 많다.커뮤니케이션을 잘하라고 하지만, 무엇을 어떻게 잘하라는지 구체적인 지침이 없다.사실 조직 내 커뮤니케이션의 핵심은 이미 오래전부터 일본식 조직관리론에서 정리된 개념인 '보고(報告)·연락(連絡)·상담(相談)', 즉'호렌소(ホウレンソウ)'에 있다.이는 단순한 보고 체계가 아니라, 조직이 사고 없이 안정적으로 운영되기 위한 가장 기본적이면서도 실질적인 시스템이다.첫째, 보고·연락·상담은 조직의 운영 효율을 높인다. 보고·연락·상담이 활성화된 조직은 의사 결정의 속도와 정확성이 놀라울 정도로 높아진다. 업무

영어를 외국어로 배우는 사람들은 아무리 노력해도 네이티브 스피커를 따라잡기 어렵습니다. 이유는 간단하죠. 외국인 학습자들은 문법으로 공부하지만 원주민들은 문화로 습득하기 때문입니다.원주민들은 쉽게 말하고 자연스럽습니다. 규칙을 따지지 않고, 그저 그렇게 말할 뿐이죠.돈 탭스콧은 에서 디지털 원주민과 디지털 이민자의 차이를 이런 비유로 설명했습니다. 디지털 이민자들이 마케팅 불변의 법칙이 이러니 저러니 하면서 철 지난 문법 따지고 있는 동안, 네이티브 스피커들은 이미 저만치 가고 있는 겁니다.디지털 플레이어들, 특히 오픈AI, 구글, 메타 등 AI 기업들의 행보를 보면 기존 비즈니스 문법으로는 해석하기 어려운 부분들이 많습니다. 그들은 디지털 네이티브의 언어를 쓰고 있기 때문입니다. 젊은 디

인간은 누구나 출생, 성년, 결혼과 생식, 그리고 죽음이라는 삶의 관문을 거칩니다.이 사건(?)들은 그 이전의 국면과 이후 국면의 단절을 뜻하며, 신분의 변화를 가져온다는 의미를 갖지요. 그렇기에 선을 긋는 전환의 시점에서는 특별한 의식이 행해졌습니다.이러한 제례의식을 인류학에서는 통과의례라 칭하는데, 통과의례(passage rite)는 1909년 프랑스의 인류민속학자 아르놀티 반 헤네프가 처음 쓰기 시작하면서 보편화된 용어랍니다. 통과의례의 형식은 종족마다 차이를 보이며, 그것이 의식과 문화를 형성하게 됩니다.성년식은 사람이 반드시 거쳐야 할 중요한 통과의례의 하나입니다. 어린아이에서 성숙한 어른이 된다는 것은 개인적으로나 사회적으로 큰 의미를 갖기 때문에 성년식은 종족에 따라 차이가 있기는 하지만, 대체