세계 모든 경영자들이 일종의 신념처럼 받아들이는 것이"고객만족"이다."고객만족"은"고객은 왕이다"에서부터 시작된 오랜 경영교리이다.

그런데 회사에서 고객만족을 위해 하는 노력이란 대개 친절한 응대, AS서비스 확대, 친절도 고객반응조사를 통한 인사고과 반영 등이 거의 대부분이다.

그런데 이런 것들은 직원의 개인적 성향에 크게 의존한다. 거기다 고객만족을 너무 강조하다보니 "고객이 어떤 짓을 해도 직원은 참아라" 라고까지 해서, 오히려 요새는 이른바 "감정노동" 문제마저 떠오르고 있다.

하지만 진짜 문제는 "고객만족"이 어떻게 회사의 밸류체인(Value-chain)에 관계되는지, 바꿔 말하면 매출과 순익을 올리는지 경영자들이 잘 모른다는 데 있다.

첫째, 고객만족은 "직원만족"에서 나옴을 미국 휴스턴대 스티븐 브라운 교수가 66,000명 이상의 고객과 직원들을 조사한 결과 밝혀냈다. 그는 이 연구에서 "직원들은 회사의 든든한 지원을 받고 업무에 만족할 때 고객에게 더 나은 서비스를 제공했으며 그런 사실은 패스트푸드점처럼 일회적 거래가 이뤄지는 곳이나 IT컨설팅회사와 같이 고객과 지속적으로 관계를 유지하는 곳이나 별 차이가 없다"고 주장했다.

둘째, 첫째의 명제를 좀 더 발전시킨 연구는 제임스 헤스켓 교수를 비롯한 하버드대 교수 5명에 의해 이뤄졌는데, 수십여 개 회사들을 조사한 결과, "회사 성장은 고객충성도에 의해 견인되며, 고객충성도는 고객만족에 영향을 받고, 고객만족은 제공받는 서비스에 대한 고객의 긍정적 인식에서 비롯된다. 그런데 고객으로 하여금 긍정적인식을 불러일으키는 서비스는 직원만족에서 비롯된다"는 사실을 밝혀냈다.

그렇다면 "직원만족"을 극대화하려면 어떻게 해야 하는가?

첫째, 지원부서가 군림하면 안된다. 회사 규모가 커질수록 일선부서를 지원한다는 명분 아래, 기획·전략 등의 부서가 만들어지고 기존 인사·재무부서들의 힘도 커진다. 이렇게 회사 내 권력의 중심이 일선조직에서 지원조직으로 움직이면, 일선조직 직원의 애사심은 떨어지고 고객에 대한 서비스 질도 떨어진다. 일선조직의 요청에 언제든지 지원조직이 움직일 수 있도록 권한을 그들에게 다시 줘야 한다.

둘째, 다면평가제도를 확대해야 한다. 현재 국내기업이 하는 다면평가는 고작 같은 부서 동료직원들에 의한 평가 정도이고 총점에의 반영률도 낮다. 이를 타 부서에도 더욱 확대해서 일선조직에서 한 번이라도 업무접촉이 있었던 지원조직과 그 간부들에 대해서 일선직원이 평가하도록 해야 한다.

셋째, 회사 전략에 대한 논의를 직원이 참여하는 기회, 즉 컨퍼런스 같은 정례미팅을 정기적으로 열 필요가 있다. 이 자리에서 일선직원들은 자신들의 업무가 회사 목표에 어떻게 기여하는지를 알 수 있고 질문도 할 수 있다. 최근 일부 국내기업에서 강당 등에 전 직원들을 모아놓고 이런 행사를 열고 있으나(주로 연말·연초에 함) 형식적인 토론이나 회사 목표전달 수준에 머무르고 있는 실정이다.

넷째, 높은 급여와 복지혜택으로 직원들의 금전적 수요를 충족시키는 것은 직원만족의 기본이다. "높은 급여"는 절대액만을 뜻하지 않는다. 회사가 어려울 때, 이미 약속된 복지를 축소하지 않는 것도 중요하다. 2008년에 스타벅스가 한때 경영난에 처했을 때 이를 극복하기 위해 CEO로 복귀한 슐츠 사장은 "3억 달러에 달하는 직원들의 건강보험을 없애라"는 주주들의 빗발치던 독촉에 "주주분들, 회사를 지탱해주는 신뢰를 죽이라는 말입니까?"라는 말로 끝까지 버텼다. 스타벅스 직원들은 이 같은 슐츠 사장을 지지하며 사기가 오르고 동시에 고객서비스도 개선되어, 스타벅스는 이후 제2의 도약의 길을 걸었다.

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서울대학교를 졸업 후 중앙일보 인사팀장 등을 역임하는 등 20년 이상 인사·노무 업무를 수행했다. 현재는 율탑노무사사무소(서울강남) 대표노무사로 있으면서 기업 노무자문과 노동사건 대리 등의 업무를 하고 있다. 저서로는 '회사를 살리는 직원관리 대책', '뼈대 노동법' 등이 있다.

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